numero 5 aprile 2000  
Fiat Rivalta

LA FABBRICA TERZIARIZZATA
Mimmo Garetti Vittorio Rieser Luigi Sartirano

Terziarizzazioni, esternalizzazioni, outsourcing: sono termini sempre più frequenti, "di moda", verrebbe da dire. E può darsi che ci sia anche un elemento di moda; tuttavia, essi si riferiscono a fenomeni molto concreti e diffusi. Potremmo dire che essi indicano uno degli aspetti reali di quel "post-fordismo" che spesso si ammanta di molti elementi ideologici. I processi di terziarizzazione, infatti, danno un ulteriore colpo al modello di integrazione verticale tipico dell'impresa fordista.
Già nel pieno della fase fordista, a dire il vero, si erano sviluppati processi di dis-integrazione verticale dell'impresa: già negli anni'60, ad esempio, un 50% dell'auto veniva prodotto fuori dall'"azienda-madre". Ma questi processi sembrano ora segnare un salto di qualità, sia in intensità che in estensione - e investono non solo le imprese industriali ma le imprese del terziario privato e la stessa Pubblica Amministrazione, che nella fase del Welfare State aveva visto ampliare i propri compiti (e i propri dipendenti), e ora appalta quei compiti (quando non li dismette) a imprese del settore privato o del Terzo settore.
Per usare una formula sintetica, potremmo dire che il dilemma di fondo tra make or buy (fare o comprare) si sta sempre più "sbilanciando" a favore della seconda alternativa.
Si tratta dunque di una tendenza sempre più diffusa. Diffusa non equivale però ad egemone: queste tendenze, almeno per ora, non sembrano configurare un nuovo modello organizzativo "compatto" ed assestato. Esse rientrano nelle sperimentazioni variegate, e talvolta contraddittorie, di modelli organizzativi di impresa che superano i limiti del fordismo. Ma resta vero che esse rimettono ulteriormente in questione gli stessi nuovi modelli (produzione snella, fabbrica integrata, ecc.) nati dalla crisi del modello fordista-taylorista "classico".
In queste note dedicheremo la nostra attenzione ai modi in cui questa tendenza si sta sviluppando in Fiat Auto. E questo per un duplice motivo: perché l'auto è stato il "luogo classico" del fordismo e delle sue forme di integrazione verticale; e per vedere come queste tendenze interagiscono con quel modello organizzativo "post-fordista", che almeno in teoria era notevolmente innovativo ed organico, cioè il modello della Fabbrica Integrata, che la Fiat aveva avviato nell'ultimo decennio.
Proveremo ad analizzare il problema in riferimento a uno specifico stabilimento, cioè quello della Fiat Auto di Rivalta (Torino): sia perché, tra gli stabilimenti italiani, è forse quello dove i processi di terziarizzazione sono andati più avanti, sia perché è quello su cui disponiamo di maggiori elementi di conoscenza diretta1.
Nelle enunciazioni dei dirigenti Fiat più capaci di elaborazione teorica sull'evoluzione aziendale, sembra delinearsi una nuova fase organizzativa: dalla Fabbrica Integrata si passerebbe alla Fabbrica Modulare, con un salto innovativo non minore di quello che la Fabbrica integrata aveva rappresentato (o avrebbe dovuto rappresentare) rispetto al tradizionale modello fordista-taylorista. Di questo salto di qualità, i processi di terziarizzazione rappresentano appunto l'elemento-chiave.
Ripercorriamo questo schema interpretativo (che è al tempo stesso una ipotesi strategica, dal momento che viene dal top management), seguendo una delle esposizioni che ne ha fatto Maurizio Magnabosco, quando era Direttore del Personale e dell'Organizzazione di Fiat Auto2.
Significativamente, la relazione di Magnabosco, a cui facciamo qui riferimento, si apre con un'affermazione molto recisa: "Melfi (cioè quella che in Italia era la realizzazione più compiuta della Fabbrica Integrata - NdR) si configura oggi, in qualche modo, come un'esperienza del passato".
Magnabosco delinea le grandi tappe del processo di crescente "de-verticalizzazione" dell'impresa automobilistica. Il primo salto di qualità lo colloca alla fine degli anni Settanta, con il completo decentramento dell'accessoristica. All'inizio degli anni Novanta si ha un mutamento qualitativo del rapporto fornitore-cliente, con lo sviluppo della fornitura Just in time. "Oggi - dice Magnabosco - siamo nel pieno fermento di una fase ulteriore, iniziata un paio di anni fa, che è stata definita di terziarizzazione avanzata". Di questa fase, Magnabosco distingue due aspetti: "la terziarizzazione dell'area dei servizi (amministrazione, sistemi informatici, logistica, ricambi), e quella delle aree di trasfromazione: handling global service, manifacturting", sottolineando che "soprattutto questo secondo aspetto presenta grandi elementi di novità".
La "fabbrica modulare" è lo sbocco di questo processo: esempi compiuti di realizzazione di questo modello si ritroverebbero nel nuovo stabilimento Fiat di Pune in India e in quello della Volkswagen a Resende, in Brasile. In questo nuovo modello, all'impresa-madre restano come responsabilità dirette "l'esecuzione del montaggio finale; il governo del processo globale di fabbricazione; la garanzia degli standard di costi e qualità e del rispetto dei tempi; l'identità e l'immagine di marchio"; tutto il resto è affidato a imprese esterne.
Fin qui Magnabosco. Cerchiamo ora di vedere quali possono essere le logiche sottostanti a questi processi. Esse riguardano anzitutto l'utilizzo della forza-lavoro: l'obiettivo sembra essere non tanto e non solo un costo del lavoro più basso (Magnabosco sottolinea che tutte le imprese dovrebbero essere coinvolte in un sistema coordinato di relazioni sindacali), quanto quello di massimizzare la flessibilità della prestazione lavorativa e dei livelli occupazionali. In secondo luogo, si punta ad aumenti di efficienza e produttività derivanti dalla specializzazione di alcune delle imprese esterne (ad es. nella logistica o nella manutenzione).
Infine, v'è una questione generale, che attiene alla crescente propensione per il buy rispetto al make, a cui accennavamo all'inizio, e che può essere riformulata in termini di alternativa tra "mercato" e "gerarchie": in Fiat, come in altre imprese, sembra essere maturata una profonda sfiducia nella "via gerarchica" di realizzazione dell'efficienza e degli obiettivi aziendali, e un crescente affidamento al rapporto di mercato come mezzo ben più efficace di controllo e di orientamento. Si pensa cioè che un'impresa esterna, legata da rapporti di fornitura, sia più affidabile di un capo o dirigente intermedio nella realizzazione degli obiettivi aziendali.
La mappa dell'organizzazione del lavoro Distinguiamo sistematicamente tre grandi aree di attività:
a) attività "di servizio" Qui operano: GESCO (amministrazione - 40 add.), SEPIM (amministrazione manodopera - 5 add.), ITS (meccanografico, 10 add.), TELEXIS (reti telefoniche, 5 add.), FENICE (centrale termica, 30 add.), INGEST (manutenzione ordinaria immobili, 6 add.), SIRIO (sorveglianza e pompieri, 50 add.). Sono tutte aziende appartenenti al gruppo FIAT, tranne Sirio che è un consorzio.
b) attività indirettamente legate alla produzione TNT (logistica-trasporti, 500 add.), COMAU SERVICE (manutenzione, 400 add.), MOVINCAR (manutenzione carrelli, 25 add.).
c) produzione diretta Il gruppo MARELLI effettua la produzione di sistemi-sospensioni (680 add.) e delle plance (120 add.). La STOLA/ITCA si occupa di stampaggio e di lastratura parti mobili (400 add.).
Gli addetti (di cui si dà qui una stima approssimativa) sono ovviamente quelli che operano nello stabilimento di Rivalta, e non gli addetti totali delle aziende sopra elencate. Come si vede, si arriva a un totale di quasi 2300 dipendenti "terziarizzati", a fronte di circa 3200 tuttora dipendenti di Fiat Auto: dunque, circa il 40% dei lavoratori di Rivalta è stato "terziarizzato".
A partire da questa mappa, sono opportuni alcuni commenti.
Anzitutto, come si può vedere, la netta maggioranza delle imprese verso cui si sono terziarizzate le attività (e una maggioranza, sia pure meno netta,dei dipendenti "terziarizzati")appartengono al grup-po Fiat. Questo fenomeno si inquadra in una strategia più ampia, che non riguarda solo la trasformazione di Fiat Auto: l'obiettivo strategico è di trasformare una serie di "branche di attività" (amministrative, informatiche, tecniche), finora tutte interne alla Fiat, in vere e proprie imprese, che non solo forniscano servizi ai vari stabilimenti Fiat, ma si presentino sul mercato, offrendo questi stessi servizi ad altre imprese.
Un caso particolare ed emblematico di questi processi di trasformazione è costituito dal COMAU. Da un lato, esso (attraverso l'azienda COMAU SERVICE) offre assistenza tecnica e manutenzione alle imprese (non solo Fiat) per le quali ha prodotto impianti e macchinari: dall'altro, al proprio interno, esso ha sviluppato una terziarizzazione molto spinta della produzione di questi stessi impianti e macchinari: potremmo dire che, almeno in tendenza, il grosso dei lavoratori Comau opererà fuori dagli stabilimenti, mentre al loro interno opereranno in misura crescente lavoratori non-Comau.
Quali sono le imprese non-Fiat coinvolte nei processi di terziarizzazione alla Fiat Rivalta? A parte alcuni casi minori, ci sono due casi importanti, con caratteristiche diverse. Il primo è costituito dalla ben nota TNT, cioè da una grossa multinazionale specializzata in trasporti e logistica. Il secondo è costituito dalla STOLA/ITCA, e cioè da un'impresa inizialmente operante nell'indotto auto, che si è via via sviluppata, producendo anche per altri produttori di auto e costruendo un suo Know how specifico (innovazioni e brevetti): casi del genere sono probabilmente destinati a moltiplicarsi.
Si prospettano infatti estensioni dei processi di terziarizzazione ad altri segmenti del processo produttivo, ad esse. Alla lavorazione delle porte.
Rivalta: "modello" e realtà della Fabbrica Modulare Nell'ipotesi strategica della Fiat, con la Fabbrica modulare la "produzione snella" dovrebbe diventare ancora più snella, cioè più flessibile e più libera da impacci burocratici. Il passaggio dai rapporti di mercato "simulati", che si era cercato di introdurre con la Fabbrica Integrata (si veda l'insistenza sullo schema del "cliente interno"), a rapporti di mercato veri e propri dovrebbe incrementare la qualità e l'efficienza.
Nella realtà, le cose sembrano molto più complicate. Vediamone alcuni aspetti3.
Anzitutto, quella che potremmo chiamare "logica dello scaricabarile", tipica delle organizzazioni burocratiche, non solo non scompare, ma tende a impregnare i nuovi processi e i nuovi rapporti (anche quelli con aziende dello stesso gruppo Fiat). Si cerca di scaricare responsabilità con i relativi costi: a chi addebitare i costi di un fermo-impianto? Alla produzione o all'impresa responsabile della manutenzione? Le forniture che arrivano dall'esterno dovrebbe controllarle TNT, ma poi c'è chi ricontrolla il controllo fatto da TNT, e si moltiplicano i contenziosi sulle responsabilità. I meccanismi di "scaricabarile" si articolano così in ramificazioni più complicate di prima, in cui è più difficile rintracciare decisioni e responsabilità. Ed assumono aspetti nuovi: il più macroscopico è l'operazione di "scaricamento dei lavoratori inidonei" su TNT, il cui organico, al di là della sua consistenza "formale", si trova così inadeguato a svolgere tutti i compiti che Fiat gli ha affidato.
Il grado di autonomia e flessibilità di cui dovrebbero godere le imprese "terze", si scontra con persistenze gerarchiche di vario tipo. Ad esempio, la vecchia gerarchia di officina Fiat si trasferisce integralmente e senza modifiche nell'impresa esterna (è il caso, almeno per ora, dello stampaggio). Oppure, la gerarchia Fiat Auto mantiene un forte peso "informale" e una capacità di pressione anche sul personale che è divenuto formalmente "autonomo": ciò si verifica, ad es., nelle attività manutentive di competenza del COMAU o nelle attività amministrative di competenza della GESCO.
Si determinano spesso accavallamenti o indeterminatezze, non solo di responsabilità, ma di compiti/competenze e di personale. Ciò avviene nelle già citate attività amministrative, tra personale GESCO e personale tuttora in forza alla Fiat Auto. O ancora, per tornare nel campo della manutenzione, COMAU chiede che i conduttori e altro personale di Fiat Auto svolgano quei compiti di manutenzione elementare che, del resto, sono previsti nel modello della Fabbrica Integrata, ma questi spesso non sono in grado di svolgerli anche a causa del sovraccarico di lavoro.
Si moltiplicano casi di rallentamenti e intoppi nelle comunicazioni, poiché anche quelle che prima erano dirette ora devono seguire un più complicato itinerario "inter-aziendale". Ad es., recentemente, in un reparto, al cambio turno era spento l'apparecchio di abbattimento fumi: c'è voluta un'ora e mezza (di sciopero dei lavoratori) perché Fenice (la nuova impresa autonoma a cui sono affidati questi compiti) arrivasse a riattivarlo; e adesso c'è un conflitto interno su chi debba assumersi il costo della fermata.
Anche nell'utilizzo della forza-lavoro - su cui le terziarizzazioni dovrebbero permettere una grande flessibilità - si creano nuovi elementi di rigidità: ad es.: in passato erano possibili forme di mobilità tra lavoro di carrellista e lavoro sulla linea, che ora non lo sono più perché si tratta di lavoratori di imprese diverse.
Più in generale, si ricrea in forme nuove un tessuto di rapporti informali, talvolta leciti talvolta meno, che a volte servono a risolvere problemi ma altre volte creano problemi e intoppi alla produzione, e comunque allontanano ulteriormente dal mitico "tubo di cristallo", dalla trasparenza che avrebbe dovuto caratterizzare i nuovi modelli organizzativi.
E la qualità? Che ne è della qualità, in questo quadro ricco di contraddizioni? Potremmo dire che la qualità "sopravvive": non diminuisce, anche se non aumenta. Ma aumentano i costi (talvolta "invisibili", nel senso vale a dire difficilmente misurabili o non immediatamente percepibili) sostenuti per raggiungerla. L'esempio più rilevante, in proposito, riguarda il Just in Time: il sistema nel suo complesso presenta vistose défaillances, e il rifornimento puntuale delle linee è garantito grazie al ricomparire e proliferare (talvolta nascosto) di quelle scorte di cui si vantava la riduzione/eliminazione... e grazie al fatto che la gente spesso va in giro a "cercarsi le cose" nei cassoni4.
Soprattutto, siamo ben lontani da quel "presidio globale" dei processi e della loro qualità, che doveva essere un tratto distintivo del nuovo modello organizzativo. Emblematica in proposito è la vicenda del Quality tracking, una campagna per un monitoraggio costante della qualità in tutti i punti del processo5, lanciata con grande clamore dalla direzione tra i lavoratori, e a cui è collegato un consistente premio. Ad oggi, il Quality Tracking sembra ridursi a un sempli-ce nuovo strumento del sistema premiante unilaterale dell'azienda (NB: premiante, non "incentivante"!), senza che esso abbia portato a novità significative nell'organizzazione del lavoro e nel suo rapporto con la qualità.
In proposito, vale forse la pena di accennare a un altro aspetto. Più in generale, in Fiat c'è stata - in questi anni - e continua ad esserci, una sorta di "convergenza oggettiva" tra azienda e sindacati nel non fare della qualità un tema centrale delle relazioni industriali. Da parte aziendale, ciò rientra perfettamente in una concezione secondo cui tutto quel che riguarda l'organizzazione della produzione è prerogativa esclusiva dell'azienda. Più contraddittorio è il panorama del lato sindacale. I sindacati più "vicini all'azienda" sono paralizzati dal timore di creare problemi alla Fiat: quando la FIOM a Rivalta ha criticato la "politica della qualità" della direzione di stabilimento, gli altri sindacati l'hanno attaccata pubblicamente, accusandola di voler screditare l'azienda. Ma anche "da sinistra" c'è spesso il timore di entrare nel merito di questi problemi, per ragioni formalmente opposte, cioè per la paura di invischiarsi in forme di collaborazione subordinata. L'effetto, comunque, è in genere analogo: quello di lasciare all'azienda la gestione unilaterale della qualità e delle sue implicazioni in termini di organizzazione del lavoro.
Le relazioni industrialinella Fabbrica Modulare Nella maggior parte dei casi, i lavoratori "terziarizzati" hanno mantenuto i loro trattamenti "pregressi" di dipendenti Fiat, e sono inquadrati nel contratto metalmeccanici. Questo, sia perché molti di loro sono passati ad altre aziende del gruppo Fiat, sia per un'altra ragione piuttosto "cogente": se, ad es., i lavoratori TNT fossero inquadrati nel contratto del commercio (come avviene in altre situazioni), i loro scioperi per il rinnovo del contratto bloccherebbero tutta la produzione Fiat...
I Rappresentanti Sindacali Unitari delle lavorazio-ni terziarizzate sono stati "terziarizzati" insieme ai "loro" lavoratori e hanno mantenuto il ruolo di RSU. Nel caso della TNT c'è già stata una nuova elezione delle RSU.
Ma le imprese più piccole non hanno RSU, o per lo meno non hanno un delegato in loco, e quindi esiste una porzione di lavoratori privi di loro rappresentanti diretti.
Soprattutto, diversamente da altre situazioni dello stesso gruppo Fiat (come l'OM/IVECO di Brescia), non c'è un'istanza riconosciuta che raggruppi, da un lato, le diverse RSU del sito e, dall'altro, le diverse controparti. Teoricamente, dunque, le relazioni industriali sono "compartimentate per azienda" anche se, come vedremo, nella pratica non è sempre così.
Capita, dunque, che un rappresentante non possa intervenire su cose che avvengono a due passi da lui - perché "di competenza" di un'altra RSU, che però magari non è fisicamente presente in quel luogo.
Un esempio in proposito: recentemente, in un'area di appartenenza al gruppo Marelli, durante le lavorazioni del secondo turno, è partita una molla, causando un infortunio grave. Ciò è avvenuto a dieci passi dalla RSU di Fiat Auto - e, tra parentesi, in quel momento il capo Marelli era irreperibile. I delegati sono intervenuti subito, e hanno bloccato la produzione, con conseguente perdita di vetture. In un primo momento, la Fiat voleva far pagare i danni ai delegati! Ora vuol rivalersi sulla Marelli, ma la Marelli dice "i delegati che hanno bloccato la produzione sono tuoi"...
Ma, d'altra parte, se scoppia uno sciopero alla Marelli, la Fiat Auto manda i "suoi" rappresentanti sindacali unitari a vedere cosa succede.
Un altro esempio: nell'accordo sui "ponti" legati alle vigilie di Natale e Capodanno, le altre aziende hanno dovuto accodarsi all'accordo concluso in Fiat Auto. Ma i loro delegati non ci stanno ad avere un ruolo puramente passivo, tant'è vero che la Fiat ha dovuto promuovere un incontro con la TNT e i suoi delegati.
Abbiamo, dunque, un tessuto debole e inesistente di relazioni industriali "trasversali" riconosciute, a cui spesso si sopperisce con relazioni industriali di fatto, più o meno informali.
Un altro modo, attraverso cui colmare i vuoti e le carenze del tessuto di relazioni industriali formali, è naturalmente l'iniziativa organizzata (di denuncia, di agitazione, di lotta) del sindacato sui temi comuni ai lavoratori delle diverse aziende.
Ad esempio, dall'avvio della "terziarizzazione TNT" (meno di due anni fa) il sindacato - in genere la FIOM, ma qualche volta i quattro sindacati unitariamente - ha prodotto una cinquantina di volantini o di locandine sui problemi della condizione di lavoro che, in vario modo, coinvolgono insieme i lavoratori Fiat e quelli TNT: problemi di organici e di carichi di lavoro, problemi di sicurezza, ecc. E, a partire da queste iniziative, Fiat e TNT sono spesso state costrette a momenti negoziali (formali o informali), in cui almeno una parte dei problemi denunciati sono stati affrontati e risolti.
Tutto ciò, naturalmente, non elimina il problema di fondo: come definire regole, istanze, strutture organizzative che colleghino quello che - al di là delle terziarizzazioni - rimane un unico processo produttivo. Di qui il problema di "organismi di sito", che riguardino non solo la gestione quotidiana dei problemi e i momenti negoziali, ma investano la stessa composizione delle "commissioni partecipative", che non possono coinvolgere solo i rappresentanti dei lavoratori Fiat Auto in senso stretto6. Di qui, in una prospettiva più ampia, il problema del "contratto di prodotto" o di analoghe strutture contrattuali che colleghino tutti i lavoratori (non solo dello stesso sito ma anche di altri siti) coinvolti nel medesimo ciclo produttivo.
Una postilla Una postilla, più che una conclusione, perché non è un tentativo di interpretazione "globale" (dio ne scampi!) dei processi di terziarizzazione alla Fiat, ma l'enunciazione di alcune impressioni, o di ipotesi molto parziali.
Molte scelte innovative nel modello organizzativo, compiute dalla Fiat nel corso di questo decennio, sembrano orientate anche (non soltanto!) da un tentativo ricorrente di "liberarsi di elementi del proprio passato". Quali elementi? Elementi di burocrazia in senso lato, a cui abbiamo già accennato nelle pagine precedenti: rigidità, non-trasparenza, scarico di responsabilità, intoppi nel flusso di informazioni, ecc. Ma puntualmente, questi elementi si ripresentano e "permeano" - sia pure in misura parziale e variabile - anche i nuovi modelli organizzativi via via introdotti.
Vediamo un po' più da vicino questo percorso.
La Fiat ha risposto alla fase conflittuale degli anni '70, che aveva scosso il suo sistema sociale aziendale, in termini di restaurazione più che di innovazione. Si è così ricostruito un modello organizzativo che nasceva "già vecchio" nelle sue strutture come nella sua cultura.
Inizialmente la Fiat ha cercato di "rivitalizzarlo" attraverso la tecnologia, con l'introduzione massiccia dell'automazione: ma quel modello si è rivelato incapace di incorporare efficacemente l'uso della nuove tecnologie.
A quel punto, la Fiat ha capito che bisognava allontanarsene, liberandosi il più possibile della sua influenza anche "residuale": la scelta dei greenfields di Melfi e Pratola Serra nasce, oltre che da ovvie (e pesanti) ragioni di convenienza, dal tentativo di fare "tabula rasa" del proprio passato.
Ma, anche a Melfi, i "fantasmi del passato" si sono ripresentati, e la "fabbrica integrata realizzata" è risultata assai diversa dal modello iniziale7.
La Fabbrica Modulare è il tentativo più recente di scuotersi di dosso questa vischiosa "eredità" organizzativa e culturale: e ne abbiamo or ora visto difficoltà e contraddizioni.
Perché questo avvenga, e in che misura sia un fenomeno peculiare Fiat o un fenomeno più generale, è un problema che richiederebbe una discussione ben più ampia e approfondita. Qui ci limitiamo a segnalare uno dei possibili spunti di interpretazione.
Lungo questo percorso di innovazione organizzativa, la Fiat non ha sostanzialmente innovato i suoi modelli di controllo sociale sul lavoro: in sostanza, non ha saputo "assimilare il conflitto" (con le sue forme, le sue regole, i suoi sbocchi) nel suo sistema sociale aziendale. Il fatto che, in Fiat, le relazioni industriali più concrete, che producono qualche effetto, siano per lo più informali, e che quelle "ufficiali" siano inconcludenti o si limitino a recepire le decisioni dell'azienda ne è un sintomo significativo.
In questo quadro, tendenze al controllo sociale autoritario e tendenze al funzionamento "burocratico" (nei significati prima indicati) si saldano in un effetto di "assorbimento" degli aspetti più innovativi delle trasformazioni organizzative. La conservazione del sistema sociale aziendale tende a impedire o attenuare ogni "scossa" che ad esso possa derivare dalle scelte di innovazione organizzativa.


note: Note Una breve nota personale sugli autori dell'articolo: un "ricercatore" e due delegati sindacali della Fiat Rivalta. Uno di questi diede, tempo fa, una felice definizione: "voi siete i ricercatori, noi siamo i trovatori". Questa "distribuzione dei ruoli" si riflette anche in questo articolo, in cui i contenuti e l'impostazione di fondo vengono anzitutto dai "trovatori", e il "ricercatore" ha talvolta aggiunto qualche divagazione teorica, di cui si assume l'esclusiva responsabilità.
1 Per un quadro complessivo dei processi di terziarizzazione nell'insieme della Fiat Auto, si veda "Terziarizzazioni e cessioni di Fiat Auto, 1991-1999", a cura della 5° Lega FIOM - Fiat Auto di Torino (pubblicato nell'ambito dei materiali per la vertenza integrativa Fiat).
2 Il fatto che recentemente il dott. Magnabosco sia stato trasferito alla Fiat Ferroviaria, di cui oggi è amministratore delegato, non sminuisce l'autorevolezza della fonte. Le citazioni che seguono sono tratte da una sua relazione al Dipartimento di Sociologia e di Scienza Politica dell'Università della Calabria, pubblicata in "Oltre Fiat": la fabbrica integrata, bilancio e comparazioni, a cura di Giordano Sivini, Rubbettino Editore, 1999, pp. 19-30.
3 Un'analisi molto simile a quella qui proposta si trova in Piero Pessa, "La terziarizzazione Fiat ha mandato in soffitta la Fabbrica Integrata", pubblicato in lavoro.it , supplemento a l'Unità, 28/2/2000.
4 Le scorte, naturalmente, le fanno (e le pagano) i fornitori: quindi, in questo come in altri casi, i "costi della qualità" non gravano su Fiat Auto, ma su altre aziende del processo. Di questi fenomeni, Fiat Auto tende a dare una lettura "in positivo": non in termini di "scaricabarile", ma di ulteriore responsabilizzazione dei fornitori (ad esempio, sta a loro sapersi organizzare in Just in Time, riducendo così i costi delle scorte).
5 In teoria, questa nuova impostazione della qualità dovrebbe accentuare il "ruolo attivo" del cliente e ridimensionare il ruolo dell'Ente Collaudo.
6 Naturalmente, condizione preliminare perché gli "organismi di sito" siano realmente rappresentativi è che i lavoratori del sito ( anche quelli appartenenti a piccole unità aziendali) possano eleggere i loro rappresentanti.
7 Per un'analisi più ravvicinata, anche se parziale, dello stabilimento di Melfi rinviamo ai materiali pubblicati sui due numeri monografici di Finesecolo, l'ultimo dei quali appena uscito. Naturalmente, a proposito di questa dialettica tra conservazione e innovazione, è bene precisare alcune cose (anche se dovrebbero essere ovvie): ciò non significa che non si realizzino innovazioni importanti (anche se in parte "riassorbite") e che "tutto resti come prima"; ciò non equivale a perdita o mancanza di efficienza, ma significa uno "scostamento" dagli obiettivi di efficienza inizialmente definiti, e dai modi inizialmente predisposti per raggiungerli. P.S. Questo articolo, dedicato ad alcuni aspetti dei processi di riorganizzazione interna di Fiat Auto, sarà seguito da un altro, dedicato alle prospettive della Fiat nella "mappa globale" dei produttori dei auto. L'accordo Fiat-General Motors (concluso mentre questo numero della rivista sta andando in macchina) rende questo secondo aspetto di attualità ancora più bruciante. Nel prossimo numero cercheremo dunque di analizzare il significato e le implicazioni di questo accordo. Diversamente da come sembrava configuarsi un eventuale accordo con Daimler, l'accordo con G.M. avrà conseguenze immediate più sul sistema dell'indotto auto (a partire da una politica comune di acquisti) che sul sistema interno di fiat Auto, la uqale per ora sembra restare "sovrana" nel gestirlo. Ma, naturalmente, gli sviluppi futuri possno essere diversi e più complessi. Di questo discuteremo nel prossimo articolo con alcuni esperti del Sistema Fiat, di varia collocazione.