Capitolo 7
LA FIAT DOPO LA FIAT
L'accordo dell'ottobre 1980 non fu rispettato. Alla scadenza del 30 giugno 1983 nessun cassintegrato rientrò in fabbrica. Nè il complesso meccanismo che avrebbe dovuto garantire la mobilità esterna "da posto a posto" riuscì mai a funzionare. In 17 mesi solo 29 dei 7.437 lavoratori in "lista di mobilità" trovarono un posto attraverso la gigantesca macchina organizzativa messa in piedi da Unione industriali, sindacato e Regione. In compenso in decine di migliaia tentarono l'avventura individuale sul mercato del lavoro, cedendo alle pressioni della Fiat, accettando per pochi milioni di autodimettersi. E disperdendosi irrimediabilmente.
Già alla prima verifica prevista dall'accordo, nel luglio 1981, si era d'altra parte capito quale vento tirasse. L'Azienda, dichiarando uno stoccaggio eccedente di 250.000 vetture ed enfatizzando la crisi del settore, era riuscita a imporre un' interpretazione particolarmente restrittiva dell'accordo: i rientri prima della scadenza dell''83, nell'area torinese, non avrebbero superato i 2.000. Inoltre i lavoratori destinati alla "lista di mobilità" - quelli di cui più esplicitamente l'impresa voleva disfarsi - sarebbero stati, in base alla nuova, peggiore situazione produttiva, oltre 1.000 in più di quelli che si sarebbero calcolati nel 1980. E l'Azienda li avrebbe scelti tra i 23.000 cassintegrati dell'ottobre anziché, come aveva sbandierato il sindacato, sull'insieme dei dipendenti.
Contemporaneamente erano apparsi sempre più chiari i criteri in base ai quali la Fiat aveva realizzato la selezione. Tra gli espulsi, oltre agli operai più combattivi, protagonisti del precedente ciclo di lotte e detentori di una memoria conflittuale diventata incompatibile col nuovo ordine produttivo, figuravano infatti in misura decisamente superiore al normale - al loro "peso specifico", cioè, nell'insieme dei dipendenti - le donne (surdimensionate del 100%: costituivano il 30% dei cassintegrati mentre rappresentavano appena il 15% della forza lavoro Fiat), i giovani (surdimensionati addirittura del 260%), gli invalidi e gli inidonei, gli anziani (anch'essi presenti con un "peso specifico" del 65% più elevato del normale) e, in generale, i settori meno qualificati. Liquidate con un sol colpo tanto le "avanguardie" di lotta quanto l'intera composizione sociale entrata in fabbrica nella seconda metà degli anni '70, quella che rimaneva era una classe operaia "matura" (anagraficamente) e spoliticizzata, composta in prevalenza di trenta-quarantenni, in maggioranza sposati (il 90%) e stabilizzati sul territorio, da lungo tempo socializzati al lavoro di fabbrica (più del 70% con un'anzianità aziendale superiore ai 10-15 anni) e attentamente selezionati sul piano dell'efficienza fisica. Sul piano della politica aziendale l'ideale per garantire almeno un decennio di ordine produttivo e di pace sociale. Sul piano sociologico, un lavoro quasi perfetto, realizzato evidentemente attraverso l'uso sistematico della rete informativa dei capi e un accorto impiego del computer.
Nei mesi successivi, poi, la chiusura degli stabilimenti del Lingotto e della Materferro aveva fatto salire il numero dei proscritti a oltre 34.000, favorendo gli autolicenziamenti (saranno, in questo periodo, circa 17.000 i cassintegrati che per pochi milioni accetteranno di abbandonare volontariamente l'azienda). E accentuando la situazione di disorientamento e di sfiducia. Così, quando il principale responsabile della Fiat-Auto, Vittorio Ghidella, in vista della scadenza dell'accordo, aveva dichiarato che "un sindacato responsabile non può non sapere che in questa situazione di crisi chiedere i rientri è pura utopia", le reazioni non avevano superato la soglia della protesta formale. E nessuno - a cominciare da quei dirigenti sindacali che nell'autunno '80 avevano speso la propria residua credibilità nel tentativo di rassicurare gli operai circa la certezza dei rientro - si era stupito quando la Fiat, il 30 giugno 1983, aveva chiesto al Ministro dell'industria una proroga di tre mesi dello stato di crisi del settore e della cassa integrazione, dimostrando così che l'accordo di ottobre era stracciato. E che tutto avrebbe dovuto essere rinegoziato a partire dai nuovi, disastrosi rapporti di forza in fabbrica e dalla sfavorevole situazione di mercato.
Il nuovo accordo, raggiunto in sede torinese il 22 ottobre 1983 nonostante l'opposizione esplicita del Coordinamento Cassintegrati, segnerà un' ulteriore resa alla Fiat: dei 17.500 cassintegrati restanti (2.500 degli stabilimenti del sud, 15.000 nell'area torinese), solo 1000 sarebbero rientrati in fabbrica entro l'anno. Per altri 2.000 si diceva che sarebbero stati reintegrati nell''84, e 1.000 ancora alla scadenza dell'accordo, il primo gennaio 1986. Sui restanti 13.500, silenzio. L'Azienda si impegnava genericamente a "facilitare il loro autolicenziamento". Altrettanto genericamente veniva chiamato in causa il governo per "l'attivazione di strumenti legislativi anche di natura straordinaria, atti a collocare gli 'eccedenti'".
Cassintegrati addio?, titolerà "il manifesto". E in effetti per lungo tempo, presenza inquietante sulla scena sociale, i cassintegrati verranno rimossi dal dibattito sindacale e politico. Se ne risentirà parlare nell''86, quando un mercato in impetuosa crescita riproporrà alla Fiat il problema delle assunzioni, e una legislazione generosa le metterà a disposizione l'istituto dei "Contratti formazione lavoro". Allora ci si ricorderà di quell'area sommersa di disagio sociale, ridotta ormai al lumicino (circa 5.500 persone) dall'onda lunga degli autolicenziamenti. Anche in quel clima di strapotere sarebbe suonato sconveniente immettere nuovo personale in fabbrica ignorando del tutto i vecchi impegni. E poi, quelle poche migliaia di uomini e donne potevano sempre essere gettate sul tavolo della trattativa come merce di scambio per ancor più ampie libertà nell'uso della forza-lavoro: "Siamo pronti a sistemare 2.000 Cassintegrati nell'arco di quattro mesi e 3.500 entro il 1987 - aveva dichiarato, l'11 marzo 1986, Maurizio Magnabosco, responsabile delle relazioni industriali per la Fiat-Auto -. Dunque, non resta molto da contrattare. Abbiamo bisogno di utilizzare al massimo gli impianti, e per questo motivo dobbiamo generalizzare in alcune lavorazioni il turno di notte. Se saltasse questo impegno sindacale, salterebbe di conseguenza anche il piano rientri". Il 19 marzo 1986 un accordo registrò così l'impegno della Fiat a sistemare entro luglio 700 cassintegrati negli stabilimenti dell' auto e 1300 nella Pubblica amministrazione, come previsto dalla legge 444, e negli antri settori. Per i restanti 3.500, rientri a scaglioni di 700 ogni tre mesi, dopo i corsi di "riqualificazione". Ma già a novembre del 1986 le dimissioni incentivate, a un ritmo di più di 50 alla settimana, avevano ridotto i 3.500 a soli 1.600, per i quali era possibile prevedere l'estinzione entro la metà dell''87. Contemporaneamente alcune centinaia di giovani entravano negli stabilimenti torinesi dell'auto con Contratti di formazione lavoro.
Finiva a quel punto il lungo scandalo dei cassintegrati Fiat. Dei 300 delegati posti a "zero ore" nell'ottobre del 1980, solo 7 risultavano rientrati nelle loro fabbriche a quella data. Dei 34.000 lavoratori Fiat messi in Cassa integrazione guadagni tra il 1980 e il 1982 solo 8.000 circa erano rientrati negli stabilimenti. In compenso altre decine di migliaia di dipendenti Fiat, tra quelli non collocati in Cassa integrazione, avevano accettato di autodimettersi. In sei anni l'Azienda era riuscita a ridurre il proprio personale quasi del 50%, con un costo relativamente limitato e senza sostanziali resistenze. Alla comunità, in compenso, l'intera operazione era costata un prezzo spaventoso: basti pensare che tra i 1980 e il 1981 il numero di ore di Cassa integrazione straordinaria nell'area torinese era passato, per effetto dell'operazione Fiat, da 3 a 117 milioni (i lavoratori in Cassa integrazione da 3.149 a 57.293). E che nel triennio successivo avrebbe raggiunto la cifra record di 320 milioni.
Nello stesso periodo crolla il sindacato. E col sindacato l'intera sinistra di fabbrica. Da punto di riferimento nazionale, il movimento operaio torinese si trasforma in una struttura disorientata e inerte.
Dopo il "confronto finale" del Cinema Smeraldo il Consiglione - il massimo organo di rappresentanza operaia - non fu più convocato. Una discussione franca, aperta, sincera che prendesse atto senza ipocrisie dalla gravità della caduta - l'unica via che forse avrebbe potuto evitare che la sconfitta si trasformasse in catastrofe -, non fu neppure tentata. Le "istituzioni del movimento operaio" si chiusero invece in un'ottusa difesa del proprio operato. In un consapevole stravolgimento della realtà. Per lungo tempo la parola "sconfitta" fu bandita. Chi avesse osato pronunciarla era guardato con sospetto. Nel linguaggio d'organizzazione il mondo si rovesciava, i termini perdevano significato, la magia della parola prevaleva sulla forza delle cose. Per il ceto politico professionale, un modo per sfuggire alle proprie responsabilità; per la gente comune, una gigantesca distruzione di senso.
Già in un documento del 1 novembre 1980 la Federazione torinese del Partito comunista aveva definito l'accordo "difficile, ma positivo". Si sottolineava l'importanza del ritiro dei licenziamenti, il fatto (poi verificatosi falso) che "il processo di mobilità esterna sarebbe avvenuto su tutto l'organico Fiat auto (e non solo sui 23.000 che sono in Cig), solo dopo aver sfoltito il personale con una manovra interna contrattata", la "garanzia del rientro definitivo in Fiat" nell''83 e la previsione che esso avrebbe potuto "avvenire già a partire dal 6 gennaio 1981". Non si negavano le difficoltà nella "gestione". Ma si attribuivano i giudizi negativi di gran parte dei delegati e dei lavoratori a fraintendimenti: "una scarsa informazione sui contenuti esatti dell'accordo"; "un certo scarto tra una lotta lunga e faticosa e il compromesso raggiunto"; "una certa sottovalutazione […] del logoramento che stava subendo la mobilitazione"; l'immediata contiguità della sigla dell'accordo con la manifestazione dei capi; soprattutto, "una non sufficiente consapevolezza del carattere "strutturale" della crisi Fiat", la "radicata convinzione, in alcuni settori del movimento operaio, che le difficoltà della Fiat siano congiunturali e transitorie". Si imputavano infine le debolezze del fronte operaio alle forme di lotta impiegate, soprattutto nella fase finale ("la forma della lotta "ad oltranza" - si affermava -, se certo aveva valore in una prima fase in cui la Fiat aveva avviato formalmente le procedure di licenziamento, assai minore giustificazione aveva nella fase successiva alla sospensione dei licenziamenti, sospensione che è stata interpretata dal sindacato e vissuta dalla maggioranza dei delegati e delle avanguardie essenzialmente come manovra tattica del padrone e non anche come primo parziale successo della lotta"). Posizioni analoghe erano state ribadite in occasione dell'Assemblea nazionale dei comunisti del gruppo Fiat, nel febbraio 1981. Nè le successive, tormentate vicende nella gestione dell'accordo avrebbero fatto mutare atteggiamento, per lo meno fino alla metà degli anni '80. Su una linea non dissimile - escluse poche voci isolate -, si era posto il sindacato.
In quello stesso periodo il nome del "capo dei capi" - di quel Luigi Arisio che era balzato agli onori della cronaca guidando la cosiddetta "marcia dei quarantamila", e che ora si andava facendo crescere degli imponenti baffi alla Walesa - aveva incominciato a comparire con insistenza nei programmi delle manifestazioni pubbliche della sinistra, ospite d'onore in dibattiti al Circolo Turati, convegni all'Unione culturale, festival dell'Unità… Annoiati da una cronaca operaia ormai estenuata, i media si gettavano con rinnovato, effimero entusiasmo sulla folla indistinta dei capi e dei quadri, trasformati in notizia. E la sinistra, impacciata, seguiva. I socialisti convinti di vedere in quei silenziosi marciatori l'incarnazione dell' individualismo rampante, della modernità spregiudicata votata alla carriera, in lotta mortale con i residui del passato, coll'obsoleta identità operaia. I comunisti affascinati da una cultura del lavoro, da un culto per la tecnica e la produzione che sentivano per molti aspetti propri. Tutti in qualche modo coinvolti da quel demone del realismo politico che porta a identificare la vittoria con la ragione, il successo col valore. E che rende acuta la tentazione di sottrarsi al destino dei vinti sposando la causa dei vincitori. Non saranno pochi, nelle file del sindacato, coloro che s'illuderanno di riconvertire il proprio ruolo, e riconfermare il proprio potere, puntando alla rappresentanza di quella "componente del mondo del lavoro", senza sapere che quegli uomini appartenevano - come le macchine, come i piazzali e i capannoni - all'impresa. E che quella "fedeltà" non era negoziabile.
Nessun quadro intermedio o capo confluirà a rinsanguare il sindacato (la percentuale di iscritti in questo settore scenderà, anzi, dal 10,4% del 1980 al 6% dell''83). In compenso, incomincerà l'emorragia di operai. Nel pomeriggio del 15 ottobre 1980, al Cinema Smeraldo, Giovanni Falcone aveva intuito una grande verità: "Io ci parlo con gli operai - aveva detto - parlo con tutti, dal più crumiro al più combattivo. E sapete cosa dicono gli operai? Dicono che di noi, del sindacato, non si fidano tanto, perchè troppe volte si dicono delle cose che poi non si fanno. Invece la Fiat, quando dice una cosa la fa. Dice che 61 operai devono uscire dalla fabbrica e non rientrarci mai più? 61 operai escono dalla fabbrica e non ci rientrano. Dice che 23.000 sono di troppo? 23.000 se ne vanno fuori. E' un problema di credibilità. Di credibilità e di potere. Se tu hai il potere di decidere delle cose, e di fare quello che decidi, a seconda di questo potere gli operai si schierano". E così era successo, infatti. Silenziosamente, gli operai si erano schierati. Alla metà degli anni '80 gli iscritti al sindacato nei reparti più significativi della Mirafiori erano scesi al 12%. In tutto il gruppo Fiat non si superava il 25%. Per quasi un decennio la contrattazione sarebbe rimasta un fatto puramente formale. Non avrebbe potuto che sanzionare le decisioni Fiat, sottoposte "per cortesia" alla controparte da una Direzione d'impresa che non aveva, al contrario degli anni '50, alcun interesse a cancellare il sindacato ma piuttosto a conservarne un simulacro utile nel gioco delle parti e nella finzione politica.
Lo stesso salario - uno degli indicatori più sensibili della forza contrattuale in fabbrica - scese ai minimi storici: una ricerca dell'Ires-Cgil piemontese accertò che nel 1983 alla Fiat Auto la retribuzione media lorda ponderata, calcolata sull'intero personale, raggiungeva a malapena la cifra di 14.700.000, mentre in una realtà come l'ATM - assunta come termine di confronto per il terziario - essa si attestava sui 17.400.000. Ancora nel 1986, secondo un calcolo analitico operato dalla Fiom torinese, il salario netto di un operaio della Carrozzeria di Mirafiori di terzo livello, con 4 scatti biennali, età 35 anni e 172 ore medie mensili, non superava il milione di lire (980.800, per la precisione, cifra comprensiva della 13^ mensilità e del premio annuo, salita a 1.115.000 nel 1987, e a 1.230.000 nel 1988, l'anno d'oro per la Fiat).
Intanto la produttività cresceva.
E' forse questo il dato più clamoroso, e sconcertante, nella "nuova Fiat". Questo aumento improvviso, perentorio, violento della produttività, impensabile fino a poco tempo prima, il quale permetterà all'impresa di affrontare una riorganizzazione radicale senza la pur minima flessione produttiva. Senza neppure una battuta d'arresto. Nonostante una perdita di forza-lavoro operaia del 50% circa, il numero di auto prodotte nel 1983 in Italia negli stabilimenti Fiat-Autobianchi-Lancia sarà di appena il 4% inferiore a quello del 1980 (1.222.900 contro 1.275.500). Il che significa un aumento di produttività assai vicino al 100% e in ulteriore crescita (dalle 9,4 auto per dipendente del 1979 si passerà alle 19,2 nel 1986).
Scorporati per stabilimento, i risultati sono ancor più impressionanti: alla Carrozzeria di Mirafiori, per esempio, dove si producevano, nel quarto trimestre del 1979, 2240 vetture giornaliere con un organico diretto di 13.262 operai, nel quarto trimestre del 1985 si continueranno a superare le 2000 vetture giornaliere con un organico pressochè dimezzato (7183 operai). A Rivalta, alle linee di montaggio, il numero di operai necessari giornalmente per la produzione di un'autovettura è passato da 5,38 nel 1980 a 1,7 nel 1986! Alla Verniciatura il rapporto è ancora maggiore: mentre nel 1980 erano necessari 1706 operai per una produzione giornaliera di 1110 vetture, nel 1986 ne basteranno 802 per produrne 1789 (da O,65 autovetture per 450 minuti di lavoro a 2,23: un incremento quasi del 400%). Alla Lastratura, infine, le vetture prodotte giornalmente sono passate, nello stesso periodo, da 1110 a 1624 mentre il numero degli addetti è sceso da 1337 a 670, con un recupero produttivo del 66,2%.
In tutto il periodo immediatamente successivo all'autunno 1980, nonostante le massicce espulsioni di manodopera, la Fiat continuerà, senza soluzione di continuità, ad aumentare le vendite (1.208.800 auto nell''80, 1.240.500 nell''81, 1.266.900 nell''83). E a migliorare le proprie posizioni di mercato: controllava il 63,8% del mercato italiano e il 10,8% di quello europeo nel 1979; passerà al 69,4% e al 12,2% nel 1983. Nel segmento delle utilitarie salirà addirittura dal 30,3% del mercato europeo nel 1979 al 67% nel 1986!
Basta, d'altra parte, una sommaria analisi dei Bilanci per cogliere la misura del "miracolo". E le sue modalità. Proprio nel punto in cui la curva dell'occupazione si spezza e precipita (113.000 operai nel '79, 80.000 nell''81, 70.000 nell''82, 60.000 nell''84), quella del fatturato dell'intero gruppo, ma in particolare dell'Auto, decolla, crescendo a un ritmo di 1.000 miliardi all'anno: 7.O52 nel '79, 8.343 nell''80 (nonostante le agitazioni di settembre e ottobre!), 9445 nell''81, 14.392 nell'85. E poi 22.142 miliardi nell''87, 25.454 nell''88!. Già nell''83 l'utile di esercizio torna in attivo di 79 miliardi, divenuti 402 nell''85, 1535 nell''87, 1764 nell'88. La "crisi strutturale" dei tardi anni '70 si è trasformata in un successo di portata continentale. La vittoria politica in una straordinaria rimonta produttiva.
Il "segreto" di una tale inversione di tendenza ha molti nomi. Si chiama "ripristino del comando d'impresa", "restaurazione dell'ordine produttivo", "normalizzazione del clima aziendale". Si chiama paura, disorientamento, resa. "Oggi - confesserà, nel 1983, un delegato di Mirafiori - da noi si mangia in mezz'ora, ma quando la campanella suona la fine del pasto, sono già tutti usciti dalla sala mensa, per non perdere un minuto di lavoro. Non è mica la Fiat che ti spinge o ti provoca, sei tu che hai introiettato la crisi, e per paura di perdere il posto ti pieghi in due. […] In fabbrica - aggiunse - mancano ormai due generazioni di giovani, e mancano le donne. Negli anni '70 nelle officine si era incominciato a parlare di tutto, ora un ragazzo con l'orecchino è un frocio. Il modo di agire e di pensare dei giovani e delle donne avrebbe potuto cambiare la fabbrica, aveva cominciato forse a cambiarla. Adesso la Fiat rilancia il gruppo anziani. Sono tornate di moda le cene di squadra con il capo, e a tavola non si parla più di sindacato, ma di Juventus. Perchè? la paura di perdere il posto di lavoro, di diventare un numero tra le migliaia di cassintegrati che già ci sono. Ecco i frutti della sconfitta di tre anni fa"". Nella Fiat della grande sconfitta, neppure più il modello di Valletta sembra bastare ai nuovi vincitori: "Il modo brillante di Valletta di risolvere i problemi, le grandi energie profuse per raggiungere gli obiettivi - dichiarò, in quello stesso anno, Cesare Annibaldi, uno dei "colonnelli" di Romiti durante i 35 giorni, responsabile delle relazioni esterne Fiat -, possono tutt'oggi costituire un punto di riferimento. Ma il paragone si ferma qui. Se non altro perché Valletta lavorava in una fase di grande sviluppo, mentre noi stiamo ancora cercando di uscire da un'emergenza che non è certo finita".
Ma c'è anche una ragione più profonda, meno immediata e condivisa, all'origine di questa strana rivoluzione industriale realizzata "in una sola impresa". Una potenza impersonale e silenziosa, che ha trasformato - senza che quasi se ne accorgessero - uomini e cose, ricollocandoli ancora una volta, alla fine del ciclo, in un mondo alla rovescia. Si chiama tecnologia.
Per chi guardasse dall'esterno, nulla sembra mutato. Gli stabilimenti sono sempre lì, con lo stesso perimetro, gli stessi capannoni dentati e grigi, lo stesso odore di olio bruciato e di ferro. Ma dentro, è cambiato tutto. E' cambiata l'anima stessa della produzione, lo statuto che l'organizza e la guida. La Fiat degli anni '70 - la Fiat "comunità operaia", densa di uomini e di vita, di fatica e di rivolta, con la gente ammucchiata spalla a spalla sulle interminabili catene, inestricabile intreccio di macchine e di corpi, e il prodotto che sembrava farsi faticosamente strada tra schianti e scintille nell'intrico di braccia e di ferri -, "quella" Fiat, è scomparsa. La fabbrica degli anni '80 è un mondo nuovo, in cui lo spazio delle macchine, dilatandosi, sembra aver spinto ai margini gli uomini, diradandone le file, creando vuoti tra l'uno e l'altro. E lasciando fluire il prodotto in un largo corridoio svuotato di vita, popolato di automi dai movimenti impersonali e perfetti, quasi a sottolineare fisicamente il carattere accessorio del lavoro umano. La sua marginalità, in un sistema di produzione di macchine per mezzo di macchine.
La vecchia linea di montaggio è stata spezzata, frantumata, scomposta. Tra un segmento e l'altro si sono moltiplicati i magazzini intermedi: i "polmoni", necessari per far "respirare" il ciclo produttivo. Per garantirgli fluidità e indipendenza dai comportamenti dei singoli gruppi operai, e dalle inevitabili disfunzioni tecniche delle singole stazioni. Un sistema integrato di monitor, di terminali informatici, tiene costantemente al corrente il computer centrale circa l'andamento della produzione, l'afflusso dei materiali, la situazione delle scorte, la condizione degli attrezzi, così che questo possa provvedere in tempo reale ai rifornimenti, coordinare le pause, sincronizzare i flussi. Quello che prima facevano i capi con mille imprecisioni e improvvisazioni, ora lo fa la macchina con silenziosa perfezione (in molti casi una stazione di controllo è in grado di smaltire, in una decina di minuti, una quantità di lavoro che solitamente occupava un giorno intero). Scomparsi, o comunque ridotti, anche gli sferraglianti convogliatori aerei, le lunghe catene irte di ganci che trasportavano in modo rigido, secondo percorsi fissi, i pezzi da una stazione di montaggio alla successiva, da un'officina all'altra, facendoli oscillare minacciosamente sulle teste o sfilare, inarrestabili e rumorosi, davanti agli uomini al lavoro. Li hanno sostituiti scattanti e silenziosi carrelli robotizzati (i robot-trailer), che prelevano automaticamente i pezzi dal "polmone", o dal posto di lavorazione precedente, e corrono a consegnarli al successivo, guidati da piste magnetiche interrate nel pavimento, comandate a loro volta da un calcolatore di processo che sceglie la destinazione più opportuna e il percorso più breve. Macchine totalmente automatiche hanno sostituito una quota consistente di lavoro umano anche nelle stazioni di montaggio. Sono robot di seconda o terza generazione, che di antropomorfo hanno conservato solo le estremità, lunghi bracci articolati terminanti con pinze metalliche capaci di maneggiare gli utensili più disparati e di far compiere loro i movimenti più vari e complessi. Saldano, verniciano, avvitano, assemblano. Sono in grado di infilare con precisione millimetrica una valvola nel suo alloggiamento senza mai sbagliare il colpo. O di sparare raffiche di punti di saldatura lungo tracciati di volta in volta diversi. Sanno riconoscere al tatto, o grazie alle informazioni del computer centrale, i diversi modelli di auto che di volta in volta affluiscono, e di variare di conseguenza il programma di lavoro. E se giunge, per caso, un pezzo difettoso, normalmente se ne accorgono a colpo d'occhio: allora la macchina lancia un urlo di allarme, solleva le chele e lampeggiando si arresta per permettere l'intervento della squadra di manutenzione. E' questo, accidentale e residuale, l'unico tempo rimasto all'intervento umano, lungo il flusso principale del prodotto. Per il resto, gli uomini sono finiti al margine della linea, a eseguire mansioni di caricamento o di scarico - a servire umilmente le macchine. O a preparare pezzi accessori, assemblaggi parziali, che poi i robot utilizzeranno nel loro lavoro.
La lastroferratura era, per tradizione, uno dei reparti più "caldi". Vi si compivano le operazioni di assemblaggio della scocca - lo scheletro metallico della macchina -, saldando i vari pezzi del telaio (lastratura) e aggiungendovi cofano, portiere e, in genere, le parti mobili (ferratura). Lì gli uomini si affollavano con particolare densità sulle linee, maneggiando pesanti puntatrici elettriche, pinze pensili simili a cannoncini antiaerei che a ogni punto di saldatura sprigionavano cascate di scintille e un acre odore di aria bruciata e di ozono. Oppure azionando grosse leve, mazze ferrate, paranchi, in un frastuono indescrivibile. Era stato, quello, per lungo tempo uno degli epicentri principali del conflitto, soprattutto in primavera o estate, quando il caldo si fa soffocante, e l'aria irrespirabile: dalla lastroferratura erano partiti molti cortei interni ed endemiche erano state le fermate, spesso devastanti per il ciclo lavorativo data la posizione strategica delle operazioni svolte.
Ora le lavorazioni di lastratura sono tra le più automatizzate. Robot simili a giraffe, dai lunghi colli flessibili, stazionano ai lati della linea, attendendo l'arrivo dei pezzi, pre-montati su appositi supporti (i pallets). Grazie a una cellula fotoelettrica e a sensori che tastano e frugano, riconoscono il modello tra i molti possibili. Sanno distinguere una "Ritmo" da una "Uno", ma anche una versione a tre da una a cinque porte, o un prodotto destinato al mercato australiano da uno destinato alla Germania, all'Olanda, o all'Italia (il meno ecologicamente protetto, il meno costoso da produrre). E sono in grado - senza che si debba intervenire su alcuna parte fissa dell'impianto, grazie esclusivamente a un diverso ordine del soft-ware -, di eseguire il proprio intervento su ognuno dei modelli che sfilano loro davanti, manovrando le "bilancelle" e piazzando centinaia di punti di saldatura. Se si tiene conto che un robot, del costo di circa 40 milioni, sostituisce un operaio e mezzo per turno - tre operai al giorno -, e che i punti di saldatura, con la razionalizzazione del prodotto, sono stai dimezzati (erano 4.280 sulla 127, sono 2.700 sulla Uno), si può comprendere quanto radicale sia stata l'espulsione di forza lavoro. E quanto limitato il costo. A Rivalta, poi, l'intera lavorazione di lastratura è stata sostituita, per i modelli di più ampia serie, da un unico, organico sistema robotizzato, il Robotgate: un lungo tunnel dalle pareti interamente composte da robot, in grado di eseguire la saldatura integrale della scocca. Una piccola squadra di manovali in tuta blu, incaricati di montare i pezzi sui pallets all'inizio del ciclo, e pochi addetti alla manutenzione in tuta amaranto sparsi lungo il percorso, rappresentano l'unica presenza umana, in un'area di migliaia di metri quadri per il resto interamente "desertificata", come recitano i depliant Fiat.
Una trasformazione simile è toccata alla Verniciatura, uno dei reparti più nocivi di una fabbrica già di per sè disagevole. All'interno delle strette cabine di verniciatura, un operaio non era in grado di resistere un'ora di fila al lavoro. Anche con la mascherina, che però pochi tenevano ininterrottamente sul viso, diventava difficile il respiro, e i polmoni si incrostavano di vernice. Ora il loro posto è occupato da flessuosi serpenti animati che manovrano le pistole a spruzzo con movimenti regolari e accorti, memorizzati da computers silenziosi e lontani. E sanno cambiare attrezzo quando occorre cambiare colore, così come sanno cambiare movimento quando cambia il modello. Non c'è più il rischio che, per guadagnare qualche minuto di tempo, danneggino battendolo a terra, il delicato strumento di lavoro. E non c'è neppure più bisogno della pausa oraria di dieci minuti, per cui erano state combattute dure lotte. I robot non hanno polmoni.
Alla Ferratura, invece, che sta proprio tra la Lastratura e la Verniciatura, l'innovazione è stata assai minore. Molte lavorazioni continuano a esser fatte come prima, a mano. E la stesa cosa vale per il montaggio finale, per i reparti in cui, dopo esser stata montata e verniciata, e dopo l'assemblaggio del motore e della parte meccanica, la scocca viene completata con tutti gli accessori, dai fanali ai sedili, dall'impianto elettrico alle fodere interne. Qui troppi, e troppo complessi, sono i movimenti da compiere. Troppo numerosi sono i particolari da montare. Così, gli uomini restano in maggioranza, ma devono adattarsi ai ritmi imposti dalle macchine. Circondati, a monte e a valle, da robot, devono piegarsi alla loro volontà senza più poter contare su fermate tecniche, ritardi o rivolte.
Anche "le fosse" erano, un tempo, una posizione chiave. Collocate alla confluenza del ciclo di montaggio del motore e del ciclo di assemblaggio della scocca, controllavano in pratica due delle sezioni principali di Mirafiori, la Meccanica e la Carrozzeria. Lì 120 operai per turno, calati in profonde e strette fenditure scavate nel pavimento (le "fosse", appunto), lavorando ininterrottamente con le braccia alzate dovevano fissare con 19 lunghe viti il motore alla carrozzeria. Era un lavoro massacrante (per avvitare le viti usavano motorini elettrici pesanti parecchi chili); e pochi resistevano a lungo. Ma avevano un potere contrattuale eccezionale. Se "le fosse" si fermavano, si bloccava la Fiat. Se decidevano anche solo in 50 di scioperare, lasciavano senza lavoro altri 30.000.
Ora, al loro posto, sorge il Digitron. Un'immensa macchina alta una decina di metri, intorno a cui ruota un sistema informatico complesso. Le scocche arrivano in alto, trasportate da un convogliatore aereo, in successione casuale. A una certa distanza dal Digitron, ognuna di esse lancia un messaggio informatico al magazzino della Meccanica, segnalando le proprie caratteristiche tecniche e commerciali (di che modello si tratta, per quale mercato, ecc.). Di qui parte un carrello automatico robotizzato, dotato della meccanica adeguata. Guidato dalle solite piste magnetiche interrate, questo inizia a percorrere una serie di stazioni di assemblaggio - scelte dal compiuter secondo criteri di brevità del percorso -, dove il residuo personale umano esegue le operazioni di fissaggio e di completamento delle parti; e giunge infine, puntuale, alla base del Digitron, contemporaneamente alla relativa scocca. A questo punto un'ascensore cala la carrozzeria sulla parte meccanica, e automaticamente sono fissate le viti che connettono l'una all'altra. Dei 120 operai di prima non ne rimangono che due.
Ma la vera novità, l'effettivo simbolo della nuova "organizzazione del lavoro", è il Lam (Lavorazione asincrona motori"): un sistema complesso di lavorazione e movimentazione che alla Meccanica 3 di Mirafiori, all'officina 76, ha sostituito la vecchia catena al montaggio dei motori, introducendo un principio radicalmente nuovo. La linea tradizionale, infatti, funzionava secondo una rigorosa linearità unidimensionale e secondo una successione rigida: il motore passava da una stazione alla successiva secondo un percorso obbligato e con cadenze uniformi, trascinato da un'unica, lunga catena; si fermava davanti all'operaio il tempo necessario all'operazione, e poi proseguiva. Se in una qualsiasi stazione, per un qualsiasi motivo, un'operazione veniva ritardata o saltata, l'intero sistema entrava in crisi. Un disturbo in un punto qualunque del ciclo si trasmetteva inevitabilmente a ogni altro punto. Col Lam, invece, ogni stazione di lavorazione è resa indipendente dalle altre. Un piccolo carrello automotore - il solito robot-trailer - va a prendersi dal magazzino o da un altro banco di lavorazione i pezzi necessari, caricandoseli autonomamente. Poi, alla velocità di 70 metri al minuto, li trasporta al più vicino banco libero dove un monitor avvisa l'operaio delle operazioni da compiere. Ogni banco è composto da due postazioni di lavoro: terminate le operazioni sul motore, l'operaio schiaccia un pulsante per avvertire il sistema centrale, e passa a lavorare sulla seconda postazione. Silenzioso, un piccolo robot-trailer verrà a prendersi il motore e lo porterà a un altro banco, dove proseguirà la lavorazione con le operazioni successive, oppure lo immagazzinerà in uno dei "polmoni" che separano le 10 anse o gruppi di cui è composto Lam (ogni ansa comprende 12 operatori). Se per una qualche ragione le operazioni su un banco fossero ritardate, o bloccate, il sistema sceglierebbe automaticamente un altro banco come soluzione alternativa, e il flusso produttivo non s'interromperebbe. Il punto di crisi verrebbe semplicemente aggirato, senza produrre alcun intoppo. Se un'intera ansa si bloccasse, la polmonatura garantirebbe comunque almeno 40 minuti di autonomia alle lavorazioni successive.
La logica della linea è totalmente superata: da unidimensionale lo spazio si fa qui bidimensionale, quindi più mobile, flessibile, aperto. Da assoluta, l'importanza di ogni punto diviene relativa. E il tempo - che prima scorreva in modo uniforme per ogni segmento, e che da ogni segmento poteva essere controllato e dilatato - ora si frantuma in una molteplicità di temporalità irrelate; in una pluralità di tempi - uno per ogni posto di lavorazione -, il cui valore finale, misura della produttività complessiva del sistema, è noto solo al computer centrale. Il quale gestisce ora, secondo una logica non più individuale - in cui ogni individuo era indispensabile al risultato finale - ma sistemica, l'intero processo. Persino l'intervallo di mensa viene utilizzato produttivamente: mentre gli operai mangiano, la macchina fornisce automaticamente ogni banco della minuteria necessaria alla prosecuzione del lavoro.
Come Circe, la macchina ammalia e annienta. Sono molti gli operai e i delegati sedotti dalla magia delle nuove tecnologie ("Qualcuno vorrebbe mettere le bandiere rosse ai quattro angoli del Lam, come a dire 'Il Lam è mio'", dichiarò, in occasione dell'entrata in funzione del nuovo impianto, Gianni Vizio, allora operatore alla V^Lega). Più numerosi ancora sono quelli resi inutili, emarginati, privati di senso e di potere.
Mi capitò un giorno, nel 1979 - quindi prima del "diluvio" - d'incontrare, in una sede sindacale, il delegato della squadra di manutenzione del Digitron, attivista dell'Uil, un uomo imponente, con anni di esperienza alla Fiat. Parlava della "sua" macchina come si parla di una persona cara, o di un prodigio. Sorrideva descrivendo la perfetta sincronia dei meccanismi, lea massa d'intelligenza incorporata nel suo sistema. Descrisse nei particolari una dura disputa, che contrapponeva la squadra di manutenzione alla squadra di produzione. Pare che gli operai di produzione addetti all'assemblaggio delle parti meccaniche avessero scoperto il modo per mandare in blocco il sistema informatico che regolava l'afflusso dei carrelli automatici alle stazioni di avvitatura. Con un abile gioco di squadra, ritardando ognuno di qualche istante a segnalare il compimento dell'operazione, trattenevano i carrelli oltre il previsto, facendo scendere il numero di carrelli liberi al di sotto della soglia per cui il programma di gestione era stato predisposto. E facendolo così "saltare". Doveva allora intervenire la manutenzione, e si guadagnava una mezz'ora; a volte anche di più. "Ne ho parlato tante volte, qui in Lega, col delegato della produzione - mi disse -, ma non c'è niente da fare. E' anche lui dalla loro parte. Giocano, si credono i più furbi. Non sanno che potrei schiaffargli una bella telecamera, in sostituzione dei pulsanti, a verificare la fine dell'operazione. E allora non potrebbero più far niente. Non vorrei arrivare a questo - aggiunse -, perchè credo nell'importanza dell'interazione tra uomo e macchina. Ma se continuano, sarà inevitabile".
Ora il delegato della squadra di produzione non è più in fabbrica, travolto anch'egli dalla piena dell'autunno '80. Quello della squadra di manutenzione continua i suo giochi elettronici. E il suo impegno sindacale.
In realtà a subire la seduzione fu l'intera sinistra, sindacale e politica. Inestricabilmente coinvolta, nella sua stessa identità culturale, con l'idea di progresso, abituata a identificare se stessa, per essenza, col "nuovo", e a considerarsi per natura collocata sul fronte avanzato del tempo, non seppe resistere al fascino delle macchine.
Ancora nell'autunno 1980, commentando la conclusione della vertenza sulla Cassa integrazione, la federazione torinese del Partito comunista denunciava un grave "ritardo tecnologico e produttivo", accusando la Direzione d'impresa di non aver avviato "negli anni scorsi tempestivamente processi di ristrutturazione e di rinnovamento delle produzioni", e attribuendo a ciò le ragioni della crisi Fiat. Era stato questo, d'altra parte, il leit motiv della Conferenza dei comunisti della Fiat, tenuta nella primavera dello stesso anno a Torino, in cui centrale era stata l'apologia del Robot, e unanime la candidatura del movimento operaio a "gestire" quell'innovazione tecnologica che si accusava il management Fiat di non volere o sapere attuare. E gli stessi principii erano stati ribaditi nel febbraio del 1981 all'Assemblea nazionale dei comunisti del gruppo Fiat, dove tra i punti qualificanti proposti spiccava appunto la necessità di "affrontare il processo di ristrutturazione tecnologica e produttiva facendo dell'eventuale ripresa della vertenza aziendale e della gestione dell'accordo raggiunto i terreni per proposte precise e concrete in materia di flessibilità produttiva, di orario, di organizzazione della produzione e del lavoro, di contrattazione complessiva delle innovazioni da introdurre sul ciclo produttivo".
Non ci si era accorti - o non si voleva considerare il fatto - che la Fiat era divenuta, nella seconda metà degli anni '70, una delle industrie più automatizzate d'Europa. Che aveva subìto, cioè, un processo di radicale trasformazione degli impianti. E che proprio da quel tipo di innovazione, e non dalla sua assenza, o dal suo ritardo, derivavano le profonde difficoltà del movimento operaio. La crisi strutturale della sua linea strategica. La stessa radicalità e, come dire?, inappellabilità della sconfitta subìta nell'autunno.
I primi esperimenti di robotizzazione risalgono al 1973 - l'anno in qualche modo più caldo del ciclo di lotte seguito all'autunno caldo, quello in cui si prese definitivamente atto del carattere irreversibile dei comportamenti antagonistici operai. E riguardano la Lastroferratura, dove vengono robotizzate le linee del 132 e poi del 131; e la Verniciatura (automazione della Pomiciatura; introduzione dei primi robot antropomorfi). L'istallazione del Digitron è del 1976. Quella del Robogate per la Ritmo al 1978 e per la Panda del 1979. Infine è nel 1980 che entra in funzione il Lam. Alla fine del decennio - alla vigilia dello scontro frontale con i suoi operai - la Fiat aveva dunque terminato il primo ciclo d'innovazione intensiva, quello più impegnativo e devastante, relativo ai punti chiave del processo lavorativo. E si preparava a varare la seconda fase, altrettanto significativa dal punto di vista dei risultati, ma assai meno delicata dal punto di vista delle realazioni industriali, consistente nell'innovazione del prodotto. Lungi dal peccare d'immobilismo, aveva utilizzato fino in fondo la fase di stasi del mercato dal '75 all''80 per trasformare, letteralmente sotto i piedi delle sue maestranze, ambiente di lavoro e tecnologia. Per scavare, per così dire, loro la terra sotto i piedi, in attesa delle condizioni ideali, politiche e tecniche, del "confronto finale".
Lo confermerà, d'altra parte, una Relazione interna aziendale del marzo 1983 su Esperienze e tendenze di organizzazione del lavoro di fabbricazione nella Fiat: "Già all'inizio degli anni '70 - vi si legge - la Fiat era praticamente in possesso delle principali linee direttrici lungo cui sarebbe stato possibile muoversi", al fine di sciogliere quello che era considerato il "nodo della questione", e cioè i "rigidi vincoli" posti da una controparte mossa da "una esplicita volontà di gravare di passività le linee a trazione meccanizzata rigida ad elevata cadenza, nell'intento di perseguire un loro progressivo e graduale superamento". "Dopo il 1973 - prosegue il documento - per fronteggiare condizioni di saturazioni dei mercati con durata incerta e con sbalzi qualitativi e quantitativi della domanda, si introducono innovazioni tecnologiche che si riconoscono utili anche per recuparare margini di flessibilità perduta a seguito delle contestazioni […] A partire dal 1977 - aggiunge poi la Relazione - e per tutti gli anni '80, al modello di linea produttiva rigida, che fornisce prodotti identici per molti anni, si va gradualmente sostituendo un modello a flessibilità accentuata, secondo il quale ogni entità produttiva (es.: ogni reparto) può fornire elementi diversi a diverse entità produttive a valle secondo programmi quantitativi e mix qualitativi variabili nel tempo entro limiti assai ampi". La scelta del Lam, che di questa nuova "filosofia produttiva" è la sintesi più alta, risalirebbe - secondo il documento Fiat - addirittura al 1975, nel pieno del ciclo conflittuale, nella fase in cui più divaricata si era fatta la forbice tra esigenze di flessibilità poste dal mercato e rigidità della forza lavoro: "L'ottimizzazione di tutti gli attributi caratteristici del processo produttivo nell'area di montaggio motori fu oggetto di attenzione da parte della direzione di stabilimento della Meccanica di Mirafiori fin dal 1975. Emergeva infatti in quel periodo un progressivo e costante decadimento delle potenzialità produttive dell'area in oggetto".
La catastrofe del 1980 non fu, dunque, l'ultimo conflitto tradizionale, giocato ancora sul terreno di una fabbrica antiquata e scarsamente competitiva perchè limitatamente innovata. Nè il tentativo di scaricare sugli operai le colpe di un management che non aveva osato giocare a fondo la carta dell'innovazione tecnologica - quella su cui lo sfidava il movimento operaio e il sindacato - e che intendeva ricuperare competitività col tradizionale mix di repressione e sfruttamento. Quello dell''80 fu invece il primo conflitto reale in una fabbrica radicalmente trasformata dall'innovazione tecnologica. Per quanto dura e spiacevole possa essere questa verità per una sinistra nata e cresciuta nel dogma del progresso tecnologico e della sua irreversibile positività - nel mito della trasformazione del mondo attarverso lo "sviluppo delle forze produttive" -, la liquidazione della classe operaia come dimensione soggettiva dentro il processo di lavoro fu il prodotto del futuro, non un rigurgito del passato. La conseguenza del nuovo, non il tenace resistere del vecchio. La dura necessità imposta dalle leggi delle nuove macchine, non l'inutile e regressivo esito del rifiuto di cambiare.
Solo un salto tecnologico di portata eccezionale può spiegare come la Fiat abbia potuto, in meno di un biennio, assorbire un calo di occupazione così massiccio senza significativi decrementi di produzione. Soprattutto, solo una trasformazione profonda, sostanziale dell'ambiente produttivo, una metamorfosi totale del processo di lavoro può spiegare il crollo della forza operaia. La dissoluzione delle sue capacità di resistenza.
In realtà quella che si era affermata in fabbrica nella seconda metà degli anni '70, nel periodo apparentemente quieto della "tregua produttiva", sotto la superficie di un potere sindacale che sembrava ormai inossidabile, era una filosofia produttiva totalmente nuova. Un principio di organizzazione della fabbrica che andava a colpire direttamente i punti di forza della precedente composizione operaia. E che trovava la propria sintesi in una formula nuova e semplice: la flessibilità. Flessibilità nei confronti del mercato: mentre in precedenza, al mutare del modello, occorreva anche trasformare nella struttura l'impianto necessario a produrlo, ora all'interno di un determinato sistema di macchine può passare una gamma di modelli e di tipi assai vasta, con un grado di elasticità elevatissimo (sul medesimo impianto di saldatura, a Rivalta, si possono produrre giornalmente, con accesso casuale, da 400 a 800 Ritmo e da 1000 a 600 Uno); una condizione essenziale per resistere su un mercato fattosi estremamente accidentato, mobile, mutevole e complesso, con picchi e cadute, repentini mutamenti di gusto e di dislocazione geografica. Ma flessibilità, soprattutto, nei confronti della forza lavoro. Possibilità, per l'impresa, di svincolarsi dalla presa tenace cui l'aveva sottoposta l'iniziativa operaia nel decennio precedente; di rendere "liquido", per così dire, il lavoro, non più rigidamente controllato nella quantità (e in parte anche nella qualità) dal "lavoratore collettivo" ma ridiventato disponibile e fluido. Non credo che si possa dire - come spesso recita la retorica dell'innovazione -, che nella nuova fabbrica si sia realizzato, o si stia realizzando, il superamento del taylorismo. La separazione tra ideazione ed esecuzione, e la parcellizzazione spinta delle mansioni - le due caratteristiche chiave dell'"organizzazione scientifica del lavoro" - non sono affatto riassorbite da robot ed elettronica. Anzi, per molti versi sono accentuate. Quello che invece non è sicuramente più possibile praticare nel contesto produttivo creato dalle nuove tecnologie, è quell'"uso operaio del taylorismo", che aveva costituito uno dei tratti fondamentali della precedente esperienza sindacale alla Fiat. Quello che viene superato è l'elemento di rigidità che derivava dall'incorporazione dei principii organizzativi tayloristici in una tecnologia meccanica priva di margini di libertà e incapace di interazione con le "turbolenze" (politiche e tecniche) dell'ambiente.
Il carattere soft della nuova tecnologia elettronica, la sua capacità di assecondare le modificazioni ambientali assorbendole anzichè renderle antagonistiche come avveniva nel caso della rigidissima e dispotica tecnologia meccanica, la sua capacità di presentare al lavoratore un quadro del processo lavorativo sempre mobile e mutevole, priva la forza lavoro di quello strumento formidabile di resistenza e di potere che era stata la pur oppressiva e violenta fabbrica tradizionale. In particolare sconvolge quello specifico rapporto "spazio/tempo", quale era stato definito dalla catena di montaggio tradizionale, che permetteva ai lavoratori come singoli e come gruppo di percepire momento per momento il livello e le variazioni della propria produttività, la quantità di energie fisiche cedute al prodotto, e quindi di controllarle. Su una catena lineare e rigida, infatti, bastava l'elementare calcolo dei pezzi transitati attraverso la stazione di lavorazione per misurare istantaneamente il grado di valorizzazione del capitale, il rapporto di potere in fabbrica: una scocca in più nell'unità di tempo segnava la prevalenza del padrone; una di meno il rafforzamento del potere operaio. Un calcolo istantaneo, permesso da un lungo addestramento operaio, da una consuetudine annosa con la fabbrica e con un processo lavorativo costante, immutabile, che consentiva accumulazione di sapere, di esperienza sedimentata. Ora invece, con la dimensione spaziale divenuta sfuggente e mutevole, con un percorso del prodotto permanentemente instabile e imprevedibile, anche la possibilità di percepire e calcolare il tempo di lavoro trasformato in merce si fa insicuro, per molti versi impossibile allo stato dell'esperienza operaia. Ha luogo un effetto di disorientamento che è, nel contempo, crisi di identità, dissoluzione della capacità di "consistere" come entità collettiva di fronte a un potere sociale non più identificabile con certezza, non più misurabile. Il calcolo della produttività sistemica, contrariamente a quello della produttività lineare che era immediatamente percepibile a tutti e ad ognuno, appartiene ormai solo alla macchina. Al calcolatore. L'"organizzazione scientifica del lavoro" torna a funzionare nell'unico senso di marcia per cui era stata concepita e sviluppata.
Si ripete, così, nel caso della rivoluzione tecnologica dei tardi anni '70, quello che già era avvenuto in occasione della rivoluzione della soggettività dei tardi anni '60, e che pare essere diventato un tratto distintivo di questo modello: una delle due potenze in lotta assume, per così dire, i caratteri qualificanti dell'avversario, li fa propri rovesciandoli di segno. Allora erano stati gli operai a rovesciare il modello produttivo vallettiano. A farne il principio di organizzazione del proprio conflitto. Ora è l'impresa a misurare la propria metamorfosi sulla forma stessa del conflitto operaio. A mutuarne e rovesciarne i principii. A cominciare da quel carattere di fondo che si chiama autonomia. Autonomia operaia, allora, intesa come autonomia dell'operaio dal capitale e dal suo ciclo (nella forma dell'insubordinazione); dal mercato e dalle sue variazioni (nella forma dell'indipendenza delle lotte operaie dalla congiuntura economica); infine, dai contenuti del lavoro e del prodotto (estraneità). Autonomia, ora, del capitale dai "suoi" operai, dai loro movimenti e rigidità (nella doppia forma dell'automazione spinta e dell'astrattizzazione finanziaria); dalle perturbazioni della domanda e dalla mobilità selvaggia del mercato (nella forma della flessibilizzazione del ciclo produttivo); infine dal prodotto stesso (attraverso la diversificazione spinta e la multifunzionalità degli impianti).
Autonomia. E si potrebbe aggiungere: egemonia. Una parte consistente delle innovazioni realizzate negli anni '70 aveva, tra le sue caratteristiche principali, quella di migliorare l'ambiente. In particolare gli interventi concentrati nella primissima fase assumevano la trasformazione della qualità della vita in fabbrica, e il conseguente allentamento della pressione conflittuale, come motivazione prioritaria (un una seconda fase prevarrà l'obiettivo della flessibilizzazione del ciclo produttivo rispetto al mercato, e in una terza fase l'innovazione si concentrerà soprattutto sul prodotto). Essi riguardavano segmenti del ciclo lavorativo in cui maggiore era la nocività e il disagio, e in cui più forte era la richiesta sindacale di interventi strutturali. Secondo un'indagine realizzata dalla Prospecta nel 1979, tra le motivazioni all'introduzione dei robot l'"eliminazione di lavoro nocivi" incideva per il 23%, l'"aumento di produttività" per il 28%, un miglior "controllo della produzione" e una maggiore flessibilità degli impianti per il 20% e il "miglioramento della qualità" per l'11%. D'altra parte, su 28.964 lavoratori della Fiat auto interessati da interventi di modifica dell'organizzazione del lavoro ben 20.584 lo furono in seguito all'applicazione di precisi accordi aziendali con le organizzazioni sindacali. La quasi totalità dell'innovazione realizzata negli anni '70 in Fiat, fu cioè contrattata. E molto spesso vissuta, da delegati e dirigenti sindacali, come una vittoria.
Ne recano una traccia evidente, gli stessi documenti interni Fiat. Tra le "spinte di varia natura" che l'Azienda pone all'origine della propria strategia innovativa, figurano, ai primi posti, "le aspettative dei lavoratori a prestare la loro attività in sempre migliori condizioni e ambiente di lavoro, ovvero il crescente rifiuto a prestazioni gravose, disagevoli, rischiose ed a ricercare concrete possibilità di sviluppo professionale a fronte di un aumentato livello di scolarità media"; "le pressioni sindacali per inserire elementi di dinamica nell'inquadramento attraverso i riflessi dell' organizzazione del lavoro, sulla qualificazione dei lavoratori"; e infine "la spinta ideologica da parte del movimento sindacale a introdure, attraverso mutamenti sul luogo di lavoro nei rapporti tra gerarchia di fabbrica e lavoratori, mutamenti più ampi a livello di società...". Così, a proposito del LAM, si afferma che "il coinvolgimento dell'organizzazione del lavoro al livello di cambio dei contenuti professionali è stato di notevole rilevanza: il sistema presenta infatti il vantaggio di liberare l'uomo da lavori monotoni, ripetitivi, privi di un vero contenuto professionale; l'operaio generico viene cioè sostituito da un tecnico altamente specializzato...E' difficile oggettivamente - conclude la Fiat - immaginare in una tecnologia di montaggio motori una qualità della vita complessivamente migliore di quella realizzata dall'impianto in oggetto". Che questo, a distanza di alcuni anni dall'entrata in funzione del nuovo impianto si sia rivelato in gran parte falso, come rivela il Consiglio di Fabbrica delle Meccaniche; che in realtà i vincoli tra uomo e macchina, dopo il primo periodo di avviamento e raggiunti standard produttivi elevati, si siano riprodotti, e che le nuove professionalità si siano rivelate assai meno creative e ricche di contenuto, è senz'altro vero. Ma quello che conta è che, al momento della ideazione, progettazione e avviamento del LAM anche l'organizzazione sindacale ne fu ideologicamente e tecnicamente coinvolta; lo avvertì come un sia pur parziale successo della propria strategia rivendicativa. In qualche modo come un elemento di "potere operaio".
Discorso analogo vale per la robotizzazione in Verniciatura: "Le più recenti cabine di verniciatura - recita il documento Fiat - hanno modificato radicalmente, migliorandolo fino a livelli impensabili solo pochi anni fa, l'ambiente di lavoro...La presenza di robot nei reparti Verniciatura di Termoli, Rivalta e Cassino, oltre ad assicurare un'assoluta costanza di qualità evita la presenza di uomo in cabina...". Anche in questo caso il discorso è vero solo parzialmente. In realtà, accanto ai segmenti robotizzati, continua tuttora la produzione parallela in cabine di verniciatura tradizionali, i cui addetti, tuttavia, sono privi del potere contrattuale di cui godevano nella fase precedente. Ma ciò non toglie che l'innovazione tecnica possa presentarsi qui come oggettiva rimozione di elementi di disagio operaio.
E d'altra parte, il superamento della catena di montaggio, la sua progressiva abolizione, non aveva costituito una delle rivendicazioni strategiche del movimento operaio nella fase montante? Non rappresentava uno dei tratti qualificanti del "nuovo modo di fare l'automobile" ideato da Trentin? Ora, proprio in questo sta il fondamento dell'egemonia Fiat. In questa capacità di realizzare integralmente il proprio progetto antagonistico nei confronti della forza-lavoro integrandovi anche spezzoni significativi del programma operaio. Nella possibilità di portare un attacco mortale alla classe operaia degli anni '70, presentandolo, nel contempo (e non solo in modo fittizio o manipolato, ma in qualche modo reale), come la realizzazione di alcune sue rivendicazioni di fondo. Come una sua significativa "conquista".
Si apprende dall'"Illustrato Fiat" del settembre 1989 che "un'importante iniziativa è stata presa congiuntamente dalla Mirafiori Presse e dalla Mirafiori carrozzeria. Per migliorare la qualità e per soddisfare le esigenze e le necessità del cliente, i Circoli della Qualità della Mirafiori Presse compiranno una serie di visite alla Lastratura di Mirafiori Carrozzeria. Esiste infatti - continua l'organo ufficiale dell'azienda - una difficoltà a fornire 'imbutiti' idonei all'immediata utilizzazione per l'assemblaggio delle scocche. Le visite, guidate dai responsabili della fabbricazione della lastratura hanno lo scopo di avvicinare il 'fornitore' all''utilizzatore' successivo, instaurando un dialogo per ottenere l'integrazione delle due funzioni". Nello stesso contesto si informa anche che nello stabilimento Lancia di Chivasso il circolo "'Filo diretto', animato da Luigi Dalporto, ha contribuito alla soluzione di un difetto riscontrato sul Ducato: la rottura della lamiera, in fase di stampaggio, nel punto in cui viene montato il bocchettone della benzina". E che "il Circolo 'La sorgente', con animatore Nicola Quattromini, ha invece affrontato e risolto le difficoltà create dallo sportello per il carburante della Delta".
Da qualche anno a questa parte, migliaia di dipendenti Fiat si trattengono in fabbrica a fine turno, volontariamente e senza remunerazione, per discutere con il capo le innovazioni più adeguate al miglioramento del prodotto. Progettano, avanzano proposte che qualche volta vedono accolte, gareggiano tra loro per premi da fiera paesana, una radiosveglia, un viaggio premio in qualche altro stabilimento Fiat, un trapanino… Sono i "circoli della qualità", invenzione giapponese (se ne contano circa un milione in Giappone, coinvolgenti oltre 10 milioni di lavoratori) diffusasi rapidamente negli Stati Uniti (sono presenti nell'80% delle grandi imprese) e approdata, all'inizio degli anni '80, anche in Fiat. "Desidero esprimere l'auspicio - aveva dichiarato, nel settembre 1983, il condirettore della Fiat Auto Ruggero Ferrero, nel presentare l'iniziativa - che i Circoli della qualità diventino una filosofia della vita e che un domani tutta la nostra Azienda diventi un unico, grande circolo della qualità". L'auspicio non si è avverato, nella sua totalità. Ma non si può neppure dire che l'iniziativa sia caduta nel vuoto, come ci si sarebbe potuti aspettare in un'azienda dove, per oltre un decennio, la parola "collaborazione" era stata vissuta come sinonimo di "infamia". Silenziosamente, i Circoli sono andati diffondendosi. Se ne contano attualmente circa 450. Si chiamano "Avanguardia", "Determinazione '89", "Archimede", "Diogene", "Falco", "Tecnica 2000"…, e coinvolgono più di 5000 operai.
La loro filosofia è semplice. In un mercato sempre meno sicuro, si assume la qualità come criterio guida per garantire le vendite, e si punta - al fine di massimizzarla - sul miglioramento dell'intero processo aziendale, a cominciare dalla gestione della forza lavoro e dall'utilizzo dei suoi contributi creativi. Ogni circolo è costituito da un piccolo gruppo di persone - da 5 a 10, impiegate in lavori simili (un "gruppo omogeneo", dunque!) - le quali si incontrano regolarmente per "migliorare la qualità dei prodotti e il servizio dell'azienda, […] suggerire soluzioni ai problemi esistenti nella propria area di lavoro e relativi alla qualità, produttività e condizioni di lavoro, […], creare un'atmosfera di fiducia e di mutuo rispetto, [e] sviluppare le conoscenze e la professionalità dei membri".
Meno semplice è spiegare le ragioni del loro relativo successo. O comunque della loro presenza. Timore? Subordinazione? In fondo questa è la fabbrica in cui, per decenni, prima dell'autunno caldo, si era soliti accattivarsi i capi con doni in natura, arrivando il lunedì dalla campagna con il coniglio, il pollo, la bottiglia di vino, e scambiandola con un posto "fuori linea", con un lavoro leggero. Niente da stupirsi che le antiche forme di captatio benevolentiae, sopravvissute sotto la superficie del conflitto, riemergano ora, per una sorta di "lunga durata", nella forma razionalizzata e tecnocratica adeguata ai tempi, con quelle due ore regalate all'"immagine" dell'azienda. Oppure consenso reale. Accettazione dell'ambito aziendale come mondo vitale esclusivo; dell'identità aziendale come propria identità, dopo che la durezza della sconfitta ha cancellato ogni alternativa. O forse, ancora, istanza insoddisfatta e deviata di partecipazione; residuo di creatività inespressa, non più esprimibile nelle forme consuete dell'azione collettiva e della solidarietà, affidata all'iniziativa individuale e alla competizione: "Non si ha idea - mi rispose Pietro Perotti, la prima volta che gli chiesi del fenomeno - di quanto bisogno e capacità di creare ci sia tra gli operai della Fiat, anche tra i più dequalificati, tra quelli che penseresti sappiano solo avvitare bulloni. C'era un anziano, nella mia squadra, che lavorando nel tempo libero, in cantina, si è costruito un pianoforte. Un pianoforte tutto intero, ha fatto lui ogni pezzo, dai tasti, alle corde, ai pedali… Un altro scolpisce in ferro. C'è gente che elabora modellini d'auto migliori di quelli di Giugiaro. Non ci si potrà mai rassegnare alla catena di montaggio. Bisogna trovare un'attività in cui mettere qualcosa di sè. Fino a qualche tempo fa la lotta assorbiva molta creatività. Ma adesso… anche quella se la prende il padrone".
L'innovazione operaia della procedure di lavoro, dei propri stessi strumenti di lavoro, è sempre esistita. Nessuno sa meglio dell'operaio quale sarebbe il modo più rapido ed efficace per compiere un'operazione. Ed esiste una serie sterminata di aggeggini - cavetti, cacciaviti snodati, cassettine portaferri -, costruiti spontaneamente con mezzi di fortuna, e impiegati per semplificare e accelerare il lavoro. Hanno costituito, fino a ieri, una sorta di "scienza occulta" del lavoro, utilizzati per guadagnare tempo libero in fabbrica, lontano dallo sguardo indiscreto degli uffici tempi e metodi, al di sotto della soglia di visibilità dei tecnici dell'organizzazione scientifica del lavoro. Ora, la novità sta nel fatto che, nell'ambito della "strategia del sorriso", ci si accorge anche di questo sapere sommerso, di cui fino a qualche anno fa non si poteva neppur parlare. Esce dall'ambito dei comportamenti devianti (al limite del sabotaggio) per diventare una potenziale risorsa. E anche questa è "egemonia": "Ma come non tener conto dell'esperienza operaia? - dicono, con un linguaggio inedito, all'Ufficio stampa della Direzione Fiat - Esperienza, ma si potrebbe aggiungere fantasia ed elaborazione di chi da anni lavora all'ultimo anello della catena. L'apporto di questo operaio che in modo informale modifica gli strumenti in dotazione per migliorare il lavoro, cioè il prodotto e la qualità della sua prestazione, della sua vita si potrebbe dire, ci è fondamentale, dobbiamo riconoscerlo e premiarlo".
Ma i "circoli di qualità" non sono l'unica misura dell'egemonia aziendale: ci sono anche i 100.000 dipendenti attivi Fiat e i 25.000 pensionati titolari della tessera Cedas, la quale dà diritto ad accedere alle strutture sportive aziendali; i circa 30.000 lavoratori che annualmente partecipano alle attività promosse dal "Comitato attività ricreative, sportive e culturali della Fiat auto"; le 50.000 persone che negli ultimi anni hanno partecipato ai Family Days, le feste organizzate negli stabilimenti in occasione delle quali il lavoratore Fiat può offrire alla propria famiglia lo spettacolo del proprio posto di lavoro; le 400.000 presenze annuali nelle piscine Fiat da parte dei dipendenti e delle loro famiglie; gli oltre 6.000 bambini inviati d'estate nella catena di Colonie Fiat, secondo una pratica inaugurata da Valletta e rilanciata di recente.
E ci sono, soprattutto, gli 86.000 dipendenti Fiat titolari di azioni dell'azienda. Un primo passo era stato compiuto nel 1984, quando era stata deliberata l'offerta di 6.200.000 azioni ordinarie ai quadri intermedi e ai dirigenti, a un prezzo di favore. Era il premio dell'Azienda ai "marciatori" del 14 ottobre 1980. Un modo per confermare e consolidare il patto di fedeltà stretto allora. In 13.000 si eranio contesi il privilegio di quel frammento di proprietà. Poi, nel settembre del 1986 l'offerta era stata estesa anche alla massa dei dipendenti: 22 milioni e mezzo di azioni, non più "ordinarie" ma "di risparmio" (cioè senza diritto di voto), del valore di 5.000 lire ciascuna: un capitale di oltre 112 miliardi, acquistato da 65.000 lavoratori Fiat ancora attivi e da 8.000 pensionati, i quali diventarono, da allora, compartecipi, sia pure in misura minima, delle sorti del'impresa. E che scommisero una parte dei propri risparmi (in media 1 milione e mezzo a testa) sul suo futuro.
Certo, non è l'unico volto, questo, della Fiat anni '80. Dietro la facciata patinata del consenso c'è anche un'altra Fiat, meno rassicurante. E meno visibile. Ha un nome strano, impersonale: U.P.A. (Unità di produzione accessoristica). Ma suona, nel linguaggio operaio, con termini più consueti: "reparto confino", "ghetto", "discriminazione", "isolamento". "Corte dei miracoli" l'ha definita Gad Lerner, uno dei pochi giornalisti italiani a non essersi accontentato della superficie del "miracolo Fiat". E l'ha descritta, in quel duro documento sull'attuale condizione di fabbrica che è il suo Operai, con i tratti crudi che le si addicono,: "Zoppi e focomelici, mutilati e cerebrolesi, infartuati e poliomielitici con toraci sovradimensionati su gambe scheletriche", sordi, muti, handicappati, concentrati tutti insieme con impietosa selezione, vi convivono con ex delegati combattivi, con quello che resta del grande esercito dei cassintegrati.
Sono 5 le U.P.A. ufficialmente riconosciute nell'area torinese: lo Stabilimento di Robassomero, aperto nel 1985, con 320 operai (40% donne), il reparto di via Biscaretti, in funzione dal novembre 1986, con 360 dipendenti (40% donne), gli stabilimenti di via Orbassano (170 operai) e di Bruino (85 dipendenti), la Ricambi di Airasca (298 persone, 30% donne), tutti inaugurati dopo il 1986. Capannoni vecchi, boite in disuso, neppure di proprietà della Fiat ma affittati in gran fretta, a sottolinearne il carattere spurio. La natura di "periferia dell'impero". Rappresentano l'attuazione, dal punto di vista della Fiat, dell'accordo dell'ottobre 1983, in cui si prevedeva "il reinserimento di una quota di lavoratori in un ambiente lavorativo idoneo anche in unità dedicate", ribadito nel marzo 1986. Una sorta di "soluzione finale" del problema della Cassa integrazione. Raccolgono gli "indesiderabili", in buona parte invalidi e inidonei, quelli che la Fiat dovette subire, in base alle disposizioni sulle "assunzioni obbligatorie", nel periodo della grande crescita; gli anziani, troppo affaticati e danneggiati dal lavoro alla catena per ben figurare nella nuova fabbrica della qualità e del consenso; le antiche avanguardie di lotta, ingrigite e demoralizzate.
Secondo una recente indagine campione risulterebbe che il 64% di essi ha un'anzianità di servizio superiore ai 18 anni, il 25% è entrato in fabbrica per assunzione obbligatoria, il 93% degli altri ha contratto l'invalidità in Fiat prima del 1980. I sindacalizzati sarebbero circa il 55% (una media ben superiore a quella degli stabilimenti di produzione). Il 52% di coloro che hanno risposto al questionario ritengono di essere stati destinati alle U.P.A. per la loro invalidità, il 25% per motivi sindacali; il 62% dichiara di aver avuto offerte di soldi per andarsene. L''80% si dice profondamente scontento della propria condizione di lavoro. Ma la loro voce non ha parole.
Sono e restano l'altra faccia della Fiat. Quella che deve rimanere sommersa. Che non viene mostrata agli ospiti di riguardo. Che tutt'al più viene frettolosamente liquidata come il "prezzo necessario da pagare al progresso". Ma che nei tortuosi percorsi della psicologia manageriale, un ruolo suo ce l'ha, perché quel nucleo ormai residuo di emarginati, handicappati e derelitti, quel migliaio di vinti confinati ai margini della più gigantesca concentrazione di potere italiana, ha comunque un valore simbolico. Rappresenta l'impietosa allegoria dei rumorosi anni '70; l'immagine, deformata come in ogni rito crudele, con cui i vincitori degli anni '80 amano raffigurarsi, dopo la "grande paura", ciò che resta del decennio precedente.